De verantwoordelijkheid van het aanwerven van freelancers ligt vaak gedecentraliseerd. Ligt deze verantwoordelijkheid bij de bedrijfsleider, de HR-afdeling, de aankoopafdeling of toch eerder bij de business unit manager van de onderneming? Total talent management biedt de ideale oplossing om op een efficiënte manier de nodige vaste en flexibele werkkrachten aan te werven.
Werken met freelancers is interessant: Het is financieel voordelig, het brengt de nodige kennis en expertise in huis en het zorgt voor extra flexibiliteit en innovativiteit. Ondanks de groeiende gigcultuur is er vaak nog teveel onduidelijkheid over wie instaat voor de rekrutering van freelancers binnen de organisatie. Een decennium geleden was het nog ondenkbaar hoe belangrijk de rol van freelancers voor bedrijven zou worden.
De inhuur van freelancers is in België nog een relatief jong proces en de snelle groei heeft ervoor gezorgd dat de bestaande inhuurstructuren verre van op punt staan. Een duidelijk en gestructureerde aanpak binnen werving en selectie (zowel voor vaste als flexibele werkkrachten) is erg belangrijk voor bedrijven die het verschil willen maken ten opzichte van hun concurrenten in de woelende war for talent. Jeroen Delmotte (Senior Researcher KULeuven) e.a. onderscheiden twee belangrijke vragen die je hier bij moet stellen:
- Wie is er verantwoordelijk voor de rekrutering?
- Welke methodes worden er gebruikt om het juiste talent te vinden?
In deze blogpost gaan we wat dieper in op die eerste vraag. Hoe pakken bedrijven op dit moment de rekrutering van freelancers aan, wie is er verantwoordelijk en waar zijn verbeteringen mogelijk?
Rekrutering bij kleinere organisaties
Wervingsprocessen verschillen sterk naargelang de grootte van het bedrijf. In kleinere organisaties zoals start-ups heb je vaak een erg gecentraliseerde bedrijfsstructuur, ook wel centralisme genoemd. Individuen binnen die organisaties nemen meerdere taken op zich en de rekrutering van nieuwe werkkrachten ligt vaak bij de bedrijfsleider zelf. Die bepaalt zelf de aanwervingsbehoefte van de organisatie. Bijgevolg neemt hij of zij ook de finale beslissing of er wordt overgegaan tot aanwerving.
Zowel het zoeken naar en het beslissen over vaste en flexibele werkkrachten gebeurt dus door dezelfde individuen. Dat heeft zo zijn voor- en nadelen. Enerzijds wordt er een goed overzicht bewaard van de aanwervingen van zowel vaste als flexibele werkkrachten. Anderzijds heeft een bedrijfsleider vaak heel wat op zijn of haar bord waardoor de aanwerving mogelijks niet in optimale omstandigheden verloopt. Het al dan niet slagen van het wervingsbeleid hangt dan ook sterk af van de persoonlijkheid en managementstijl die eigen is aan de bedrijfsleider.
Wanneer de organisatie al iets verder is uitgebouwd, kan het zijn dat elk departement beschikt over de aanwervingsbevoegdheid van de geschikte werkkracht voor zijn tak. Zo kan een marketingmanager bijvoorbeeld zelf beslissen wie er zijn of haar marketingteam versterkt. In dat geval zal er specifieker op de noden van het bedrijf worden ingespeeld. Ook kan men makkelijker nagaan of de freelancer goed in het huidige team zou passen. Anderzijds wordt het steeds moeilijker het overzicht te bewaren.
Hoe pakken grotere organisaties het aan?
In middelgrote tot grote organisaties wordt de werving en selectie van freelancers en vast personeel net iets complexer. De werving gebeurt hier niet meer door de bedrijfsleider, maar is eerder gedecentraliseerd. Daar begint de moeilijkheid: Wie is er nu voor wat bevoegd?
De verantwoordelijkheid over het aanwerven van vast personeel ligt in grotere organisaties bij de HR-afdeling. HR ontfermt zich over alle personeelsaspecten gaande van werving en verloning tot evaluatie en opleidingen. Freelancers staan echter niet op de payroll en worden te vaak aanzien als ‘leveranciers’ van het bedrijf. Ze bieden hun kennis en vaardigheden aan als externe partij en leveren dus een dienst aan de onderneming. Omdat er in dat opzicht, letterlijke genomen, geen sprake meer is van personeelszaken, komt die bevoegdheid vaak dan ook niet toe aan HR. De eindverantwoordelijkheid over de aanwerving van freelancers ligt in theorie bij de aankoopafdeling van de organisatie. Wij horen je al denken, hoe zit dat dan in elkaar? Aankoop is noodzakelijk om er voor te zorgen dat externe werkkrachten kostenefficiënt worden ingeschakeld binnen de organisatie. Vaak gebeurt dat via tussenpartijen waarmee aankopers dan onderhandelen over de vereisten (hard skills) en de barema’s (tarieven) waaraan de verschillende profielen moeten beantwoorden.
Maar wat dan met de soft skills van de freelancer en cultural fit met het bedrijf? In een ideale wereld wordt de HR-afdeling betrokken om die cruciale zaken ook mee te nemen bij de werving en selectie. Helaas gebeurt dat vandaag in de praktijk nog veel te weinig en het ontbreken van die gedeelde verantwoordelijkheid levert vaak vervelende taferelen op. Tussenpartijen leveren zoveel mogelijk opgesmukte cv’s van beschikbare profielen die beantwoorden aan de contractuele criteria (hard skills en tarieven). Vervolgens selecteren project managers of business unit managers op basis van één gesprek de juiste man of vrouw voor de opdracht. Het probleem is vaak dat die mensen te weinig ervaring hebben met recruitment en dus te weinig of geen rekening houden met soft skills en cultural fit. Daardoor ontstaat het gevaar van een mismatch met het bedrijf en de opdracht enerzijds en de skills en persoonlijkheid van de freelancer anderzijds.
Alsof het dan nog niet moeilijk genoeg is, zijn er ook business unit managers binnen de organisatie die los van HR- en aankoopafdelingen freelancers inhuren. Dat kunnen ze doen omdat ze autonome budgetverantwoordelijkheid hebben over hun afdeling. De kosten van de freelancer worden in de operationele budgetten onder ‘externe consulting’ ondergebracht en niet onder personeelskosten. Dat maakt dat vele bedrijven geen flauw idee hebben van hoeveel mensen hun zaak draaiende houden. In grote ondernemingen wordt er gewerkt met een ‘approved supplier policy’. Alle ingehuurde freelancers moeten zelf erkende leveranciers zijn of ze moeten aangeleverd worden door erkende tussenpartijen. Business unit managers worden zo gedwongen om enkel freelancers in te huren via door aankoop goedgekeurde tussenpartijen. Dat is dan weer enorm beperkend en maakt dat de voordelen van de vrije markt niet spelen. Indien de organisatie geen approved supplier policy hanteert, wordt er vaak niet teruggekoppeld met de aankoopafdeling. De business unit manager gebruikt in die situatie zijn of haar vrijheid om zelf te beslissing over de inhuur van een freelancer voor zijn of haar project.
De nood aan integraal talentbeheer (total talent management)
De aanwezigheid van decentrale aanwervingsverantwoordelijkheden zorgt ervoor dat er vaak geen besef is binnen de organisatie van hoe vaak de organisatie met freelancers werkt en hoeveel freelancers op dat moment in de organisatie tewerkgesteld zijn. Het is dus essentieel binnen een grotere organisatie om die processen zo goed mogelijk te centraliseren en om de communicatie tussen de afdelingen zo vlot mogelijk te laten verlopen. Integraal talentbeheer kan voor deze bedrijven uitermate waardevol zijn. Wat houdt dat nu juist in?
Integraal talentbeheer of ‘total talent management’ is een relatief nieuw concept. Daarbij probeert men de aanwervingsprocessen zo goed mogelijk te centraliseren. Het is de bedoeling om de aanwerving van vaste en flexibele werkkrachten te integreren op een zo efficiënt mogelijke manier. Een goede samenwerking tussen HR- en aankoopafdelingen zijn hier cruciaal. Daarnaast ga je de volledige arbeidsmarkt bekijken als één grote talent pool en evenveel belang hechten aan beide werkkrachten. Meer en meer bedrijven proberen te evolueren naar zo een Integraal Talent Beheer. Dat zien we onder andere bij VRT, Philips, Shell, Unilever,…
Gelukkig zijn er vandaag ook heel wat nuttige tools waarmee je als bedrijf alles in goede banen kan leiden en het overzicht van je personeel kan bewaren.
